[fusion_builder_container hundred_percent=”no” hundred_percent_height=”no” hundred_percent_height_scroll=”no” hundred_percent_height_center_content=”yes” equal_height_columns=”no” menu_anchor=”” hide_on_mobile=”small-visibility,medium-visibility,large-visibility” status=”published” publish_date=”” class=”” id=”” background_color=”” background_image=”” background_position=”center center” background_repeat=”no-repeat” fade=”no” background_parallax=”none” enable_mobile=”no” parallax_speed=”0.3″ video_mp4=”” video_webm=”” video_ogv=”” video_url=”” video_aspect_ratio=”16:9″ video_loop=”yes” video_mute=”yes” video_preview_image=”” border_size=”” border_color=”” border_style=”solid” margin_top=”” margin_bottom=”” padding_top=”” padding_right=”” padding_bottom=”” padding_left=””][fusion_builder_row][fusion_builder_column type=”4_5″ layout=”4_5″ spacing=”” center_content=”no” link=”” target=”_self” min_height=”” hide_on_mobile=”small-visibility,medium-visibility,large-visibility” class=”” id=”” background_color=”” background_image=”” background_image_id=”” background_position=”left top” background_repeat=”no-repeat” hover_type=”none” border_size=”0″ border_color=”” border_style=”solid” border_position=”all” border_radius=”” box_shadow=”no” dimension_box_shadow=”” box_shadow_blur=”0″ box_shadow_spread=”0″ box_shadow_color=”” box_shadow_style=”” padding_top=”” padding_right=”” padding_bottom=”” padding_left=”” margin_top=”” margin_bottom=”” animation_type=”” animation_direction=”left” animation_speed=”0.3″ animation_offset=”” last=”no”][fusion_text columns=”” column_min_width=”” column_spacing=”” rule_style=”default” rule_size=”” rule_color=”” hide_on_mobile=”small-visibility,medium-visibility,large-visibility” class=”” id=””]

1. Scope Creep (Kapsam Kayması)

Gideceği hedefi bilmeyen gemiye hiçbir rüzgâr yardım etmezmiş. Öncelikle canlıya geçiş sonrası ulaşmak istediğimiz hedefi, ulaşmak istediğimiz operasyonel detayı biliyor olmamız önemlidir. ERP projelerinde, proje başlangıcında belirlenen kapsamın proje ilerledikçe genişletilmesi veya sıklıkla değiştirilmesi proje bütçesini ve zaman çizelgesini aşabilir. Bu durum genellikle zayıf proje yönetiminden veya gereksinimlerin yeteri düzeyde belirlenememiş olmasından kaynaklanır.

Hershey’s ERP Felaketi (1999) – Başarısız bir sistem geçişi uygulaması (3 SAP ERP yazılımı) bir Fortune 500 şirketini (Hershey Foods) derinden sarstı. Hershey, Şirket ERP sistemini implemente ederken fazladan işlevsellikler eklemeye çalışmakla kalmadı aynı zamanda projenin canlıya geçiş takvimini çok da uygun olmayan satışların pik yapacağı bir zaman dilimine denk getirdi. Sonuç olarak proje zamanında tamamlanamayarak, cadılar bayramı döneminde 100 milyon dolarlık siparişi yerine getiremedi. https://finansys.com/blog/failed-erp-implementation-hershey/

2. Narrow-Mindedness (Dar Bakış Açısı)

Özellikle bazı refleksleri (satış, üretim vb.) baskın olan şirketlerde daha fazla görülebilir. Bir ERP sisteminin sadece belirli departmanların gereksinimlerine odaklanarak diğer departmanların beklentilerini göz ardı etmesi ve yeterince önceliklendirmemiş olması, birimler arası çatışmayı ve buna bağlı olarak iç direnç ve sistemin kabul görmemesi gibi sorunları tetikleyebilir.

Lidl ERP Başarısızlığı (2018) – Alman perakende devi Lidl, SAP ERP sistemine geçiş yaparken eski sistemindeki fiyatlandırma modelini değiştirmek istemedi. Bunun için SAP sisteminde önemli ölçüde özelleştirmeler gerekiyordu. Lidl’in satın alma fiyatına dayalı envanter sistemini sürdürme isteğine karşın SAP’nin mevcut fonksiyonelliği ile örtüşmedi ve büyük çaplı özelleştirmeler gerektirdi. Bu durum proje zaman çizelgesini uzattı ve maliyetleri artırdı. SAP güçlü ancak katı bir sistemdir. Bu sistemi Lidl’in kendine özgü süreçlerine uyarlamaya çalışmanın sürdürülemez olduğu, teknik zorluklara neden olduğu ve çalışanların sistemi etkili bir şekilde kullanmasını zorlaştırdığı kanıtlandı.

Yeni sistem, farklı departmanların ihtiyaçlarını tam olarak karşılamadığı için 500 milyon dolarlık yatırım boşa gitmiş oldu. https://www.panorama-consulting.com/lidl-erp-failure/

3. Happy Path Testing (Sadece İdeal Senaryoları Test Etme)

ERP sistemlerinin sadece en iyi (daha az yük) ve ideal şartlar altında bir test sürecine tabi tutulması, canlıya geçiş sonrası gerçek dünya senaryoları karşısında oluşan beklenmeyen durumlarla baş edememesine yol açabilmektedir.

US Air Force ERP Projesi (2004-2012) – ABD Hava Kuvvetleri, ERP sisteminin testlerini yalnızca varsayılan koşullar altında gerçekleştirdi. Ancak gerçek dünya koşulları varsayılan şartlardan çok daha fazlasını ifade ettiği için sistem gerçek kullanımda birçok hata ile karşılaştı. Projenin toplam zararının 1 milyar dolardan fazla olduğu tahmin ediliyor. https://erpnews.com/5-massive-erp-failures-reveal-vital-erp-implementation-lessons/

4. Trusting Vendor Claims (Satıcı İddialarına Körü Körüne Güvenmek)

ERP satıcı firmalarının satış sürecinde dile getirdiği imkan kabiliyetler için mümkünse best practise olarak referans verilen müşterilerin proje ekipleri ile tecrübe paylaşımı toplantıları yapılabilir. Satıcının iddialarının doğru/doğru değil/belirli şartlar altında doğru olarak 3 seçenekten hangisine girdiği detaylı analiz edilmelidir. İddiaların genellikle bir satış refleksi üzerinden dillendirildiğini göz önünde bulundurmak gerekir. Bunun yerine iddialar doğrudan kabul edilirse, sistemin gerçekte sağladığı işlevselliğin beklentilerin çok uzağında kaldığı acı bir şekilde tecrübe edilebilir.

Levi Strauss & Co. ERP Hatası (2008) – Levi’s, ERP sistem sağlayıcısının söylemlerine ve sunulan teknik spesisifikasyonlara güvenerek yeterli test yapmadan geçiş sürecini tamamladı. Bu, büyük lojistik aksaklıklara neden oldu ve şirkete 192 milyon dolara mal oldu. SAP ERP nin geçişinde yaşanan teknik sorunlar nedeniyle bir hafta boyunca şirket sipariş yükümlülüklerini yerine getiremedi. Problemin ana nedenleri olarak yeteri kadar test yapılmaması, şirketin mevcut sistemleriyle ERP sistemi arasındaki entegrasyon başarısızlıkları ve yeterli yönetim desteğinin olmaması gösterilmiştir. https://ivypanda.com/essays/levi-strauss-co-and-the-erp-failure/

5. Unrealistic Goals (Gerçekçi Olmayan Hedefler)

Hep dediğimiz gibi yazılım kurmak sistem kurmak değildir. ERP Projeleri bir IT projesi değil şirketler için bir değişim ve dönüşüm projeleridir. Dolayısıyla bu değişim ve dönüşüm süreçlerine tüm aktörlerin katılımı gerekir. Sadece IT cilerin omuzlarında yükselen hiçbir enterprise level proje başarılı olamaz. Proje kültürünün şirket kültürüne angaje olamadığı, entelektüel sermaye olarak zayıf ve tüm süreç sahiplerinin aktif katılımının sağlanmadığı bir ERP kurulumu başarıyla sonuçlanmaz. Değişim ve dönüşüm her zaman sancılıdır, tüm paydaşların ve iç dinamiklerin bu sancıyı aynı şekilde sırtlaması gerekir. Sistemin oturması, belirli örgütsel davranış kalıplarının, çalışma dinamiklerinin, kullanıcı alışkanlıklarının değişime ayak uydurmasına bağlıdır. Sonuç olarak şirketlerin ERP sistemlerinden kısa sürede olağanüstü sonuçlar beklemesi, yanlış yönetilen beklentilere ve başarısızlıklara yol açabilir. ERP sistemini kullanıcıların işlerini acayip kolaylaştıracak bir sistem olarak değil, yaşayan bir organizma olarak tüm iş süreçlerinin sistematik, entegre ve standart bir yapıya kavuşturacak bir kültür olarak lanse edilmesi gerekir.

HP’nin ERP Başarısızlığı (2004) – HP, ERP sistemini devreye alırken Tedarik zinciri, sipariş yönetimi işlemlerini tek bir sistem içinde konsolide etmeyi hedefliyordu. Bunların tek bir operasyonda bir araya getirilmesi ve sistemin anında çalışması beklendi. Ancak uygulama sırasında sipariş yönetiminde yaşanan önemli sorunlar nedeniyle 400 milyon dolarlık bir satış kaybı oldu.

6. Wrong Implementation Partner (Yanlış Uygulama Ortağı Seçmek)

ERP projeleri, deneyimsiz veya yanlış seçilmiş danışmanlar veya çözüm ortakları tarafından yönetildiğinde başarısız olabilir.

National Grid ERP Hatası (2012) – ABD merkezli bir enerji şirketi olan National Grid, yanlış ve yetersiz bir çözüm ortağı ile çalışarak SAP geçişinin başarısızlıkla sonuçlanmasına sebep oldu. Başarısızlık sonrası yapılan incelemelerde, ihtiyaç duyulan dönüşüm ölçeğinin önemli ölçüde küçümsenmesi, belirli iş süreçlerinin sahiplenilmemesi, test edilen senaryoların sınırlı olması, proje zaman çizelgesine çok fazla odaklanılması ve kaliteye yeterince odaklanılmaması gibi bulgular ortaya kondu. Sonuç olarak şirket, fatura hesaplamalarındaki hatalar ve hatalı veri göçü nedeniyle 585 milyon dolarlık zarar etti.

7. Underestimating Operational Impact (Operasyonel Etkiyi Hafife Almak)

ERP sistemlerinin getirdiği değişim ve dönüşümün iş süreçlerini, çalışan ve kullanıcı alışkanlıklarını nasıl etkileyeceği doğru analiz edilmezse, operasyonel aksamaların yaşanması kaçınılmazdır. Anahtar kullanıcı mekanizması kilit önemdedir ve anahtar kullanıcıların yeni sisteme adaptasyonu ve eğitimleriyle birlikte diğer kullanıcıların anahtar kullanıcılar tarafından eğitim süreçleri takip edilmelidir. Operasyonel etkiyi yeterince analiz edebilmek için yeni süreçlerin tasarımında sahadaki informal güç odaklarının etkisi de dikkate alınmalı ve onların da fikirlerine başvurulmalıdır. Elbise çok şık olsa da şirket bedenine uygunluğuna dikkat etmek kritik önemdedir.

Target Canada ERP Felaketi (2013-2015) – Target, Kanada pazarına giriş yaparken ERP sisteminin operasyonel etkisini hafife aldı. Sistemin envanter seviyelerini doğru bir şekilde takip edememesi sonucu bazı ürünler için fazla stok veya bazı ürünler için yetersiz stok problemleri oluştu.  ERP sisteminin gerçek zamanlı, doğru envanter verileri sağlayamaması, mağazaların müşteri talebine etkin bir şekilde yanıt verememesi anlamını taşımaktaydı. Sonuç olarak sistem, stok ve envanter yönetiminde dramatik hatalara neden oldu ve şirket 2 milyar dolarlık zararla Kanada’dan çekilmek zorunda kaldı.

[/fusion_text][/fusion_builder_column][/fusion_builder_row][/fusion_builder_container]